De más de 30 listas de precios a una matriz de precios.

La situación

La empresa produce y distribuye alimentos en varios mercados. Cuando empezó el proyecto, su sistema de pricing consistía en más de treinta listas de precios en Excel, mantenidas por distintas personas, en distintos países, con distintos ritmos de actualización.

Nadie podía explicar la cascada de precios completa. Precio base, ajustes regionales, descuentos por volumen, descuentos promocionales, condiciones por cliente: cada capa la manejaba un equipo distinto, en una herramienta distinta, con una lógica de aprobación distinta. El precio final que veía un cliente era el resultado de un proceso que ninguna persona podía describir de principio a fin.

Las decisiones de descuento variaban para situaciones idénticas. Mismo producto, mismo perfil de cliente, mismo volumen — y una variación de precio del 10 al 15% entre mercados, no por una estrategia local deliberada sino porque cada equipo comercial había desarrollado sus propios hábitos con los años.

Lo que de verdad corría antes de que llegáramos

Mapear el proceso de pricing que realmente ocurría, y no el del manual de políticas, mostró que muchos de los procesos de descuento no existían como procesos. Los descuentos por liberación de inventario son el ejemplo más claro: el equipo comercial recibía una lista de inventario en riesgo, aplicaba un porcentaje general y lo publicaba. Sin análisis de elasticidad, sin piso de margen, sin rastro de aprobación. Antes de que nada de eso pudiera ir al software, la organización tuvo que diseñar el proceso.

El cliente era un negocio sofisticado y bien dirigido que no había pasado por una implementación empresarial de este tipo. Definir requerimientos por adelantado, revisar la configuración en demostraciones de sprint y aprobar historias de usuario era todo nuevo. Eso exigió más preparación de la que habíamos planeado.

Las decisiones que se tomaron, y quién las tomó

Primero el marco, después los parámetros locales. Los equipos de cada país tenían razones legítimas para sus diferencias: la competencia, los clientes y la regulación varían. El acuerdo se alcanzó sobre el marco: el modelo de datos, la lógica de aprobación, las rutas de escalamiento y los KPI. La flexibilidad local se volvió parámetros dentro de esa estructura, no procesos separados.

Las excepciones tuvieron que defenderse. En talleres de estado objetivo, antes de cualquier configuración, cada equipo de país mapeó su proceso actual y luego defendió sus excepciones frente a los demás. Muchas resultaron ser artefactos del hábito. Las reales se convirtieron en parámetros del sistema.

El gobierno de los requerimientos se volvió una línea de trabajo propia. Las revisiones de configuración sacaban a la luz decisiones que nadie había formalizado: quién aprueba un descuento del 5%, quién uno del 12%, si cambia por producto, por nivel de cliente o por país. Son preguntas de diseño organizacional, y responderlas necesitó tiempo dedicado, facilitación y patrocinio ejecutivo — en paralelo a la construcción, no como un subproducto.

Qué cambió

Una matriz de precios reemplazó las más de treinta hojas de cálculo. En la práctica eso significó un solo lugar para diseñar un esquema de precios, con agrupaciones de producto, segmentos de cliente y niveles de descuento estandarizados, de modo que un analista en cualquier mercado trabaja con la misma lógica y la misma herramienta. Un solo flujo de aprobación, donde cada cambio de precio sigue una ruta definida según el tipo de cambio, su magnitud y el mercado, con un rastro de auditoría completo. Un solo conjunto de reglas de control — márgenes mínimos, descuentos máximos, disparadores de escalamiento — configuradas como parámetros y no como conocimiento tribal. Y una sola fuente de verdad para la analítica de pricing en todos los mercados.

El primer mercado salió a producción diez meses después del arranque; los demás siguieron a intervalos de aproximadamente un mes.

Qué haríamos distinto

Invertir en gestión del cambio desde el principio, no en capacitación. El miedo a perder autonomía local fue la mayor fuente de resistencia, y pudo haberse atendido mucho antes con una comunicación clara sobre el modelo de estandarización con flexibilidad.

Construir la estructura de decisión antes que el software. Para cada área de pricing — precios base, descuentos por volumen, promociones, excepciones por cliente, liberación de inventario — una sesión dedicada para resolver quién es dueño de la decisión, quién la aprueba, cuáles son los límites y qué dispara un escalamiento, documentado y aprobado antes de configurar nada. Suena más lento. Es el camino más rápido.

Elegir el mercado más listo para el primer despliegue, no el más estratégico. En el primer despliegue se aprende todo; el equipo más entusiasta y más maduro digitalmente debería ir primero y convertirse en el promotor interno para el resto.